一、 试描述西南航空公司的竞争战略,并说明为什么它很有效? 战略:成本领先战略和差异化战略 为什么有效:
因为和竞争对手相比
1、 西南航空公司公司的机型只有737一种因而机械师、零配件、飞行员的培训都是唯一的。同时其只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯丁相互间的点到点飞行,飞行距离短、时间少、用油量少从而减少支出与费用;
2、不通过旅行社代销,而代之以直销的方式,将给旅行社的钱直接让利给消费者。
3、不确定座位,客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌(只有A、B、C的批次)和先到先挑选座位的方式,因此上飞机的时间非常快,减少了用户等待的时间(也是为了减少用户的门到门的旅行时间),而对公司来说,付给机场的着陆费同样也减少了。
4、没有头等舱。原来的737飞机有三排头等舱,每排4个座位,共12个座位,现在去掉头等舱,变成了4排,每排6个座位,共24个座位,可以多卖出12张机票。
5、公司不提供行李转机服务,乘客必须自提行李。这也节省公司在这方面的开支,这对消费者来说是意味着便宜。公司不提供行李转机服务,乘客必须自提行李
6、不提供餐饮服务。一般的737乘务员通常是4到5个人,而西南航空公司仅2个人,大大节约了成本。不提供便餐服务,还可以省去一笔昂贵加热设施(热饭等)的费用,将加热设施位置进行改造,又可以增加6个座位,多卖6张票。另外,没有了餐饮服务,飞机到达后,打扫卫生就简单了,又可节省15分钟,使得机组可以在短短的25分钟完成换乘,别人的航线一天飞6趟,该公司因而可以飞8趟,效益非常可观。
因此综合种种原因西南航空公司的机票价格低廉仅60-80美元而其他公司是180至200 美元,所以他能够很好的满足目标市场的自费旅游者和小企业的出差者,降低替代品的威胁,是企业在竞争中受到保护,保持领先的竞争地位。
二、从价值链的角度,解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的?
从价值链的角度西南航空公司的竞争战略是从两方面实施的:(1)内部成本的节约。第一,只使用一种型号的飞机,波音747,这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。第二,更有效率地使用登机通道。他们没有采用中心对讲系统,而是采用点到点系统,登机系统很少被闲置不用。第三,提高飞机的使用效率。西南航空公司的飞机在机场加油、检修及再载客的停留时间大约是15到20分钟,而其他公司在机场的平均逗留时间为40分钟。第四,减少餐饮服务,因为该公司的航程大部分是1小时到1.5小时的短途航程,他们一般不在航程中提供餐饮。第五、减少管理费用,降低营运开支。他们根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位,这样节省了用电脑预计机票和安排座位的费用。(2)增加收入提供因人而异的服务。对有些企业来讲,"以客为中心"只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司,这却是一个每天都在追求的目标。比如,西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的:又例如,一位客人为了赶回去与家人团聚,但是狗是不能带上飞机的,而公司员工提出帮他照顾他的狗并直至他回来为止,这样的承诺。
三、西南航空是如何维持竞争优势的?
西南航空在维持其竞争优势上,并不在于掌握了特殊的关键技术,网罗了管理、营销的高手、采用了成本领先和差异化战略以外,还在于以下的措施: 一、基于战略适应的竞争优势难以模仿 竞争者试图模仿该公司的一些做法,但无法复制使西南航空公司构成竞争优势的灵魂:战略与环境和组织匹配的方式,难以取得成功,因此西南航空得以维持其独特的竞争优势。 二、通过组织协调
以独特的组织形式和企业文化维持其竞争优势:
1、 以小规模的交叉功能航班团队 每一个航线组成的多功能的团队,公司允许团队定义成员的角色,并在适当的边界交叉这些角色。
2、分权管理 设计把分权的决策过程与生产过程结合起来,使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息,同时也使公司相当容易解决激励问题。 3、走动管理一是管理者采用“走动管理”,通过不断地对公司探查,他们能够了解公司底层状况。二是通过顾客信息反馈,了解一线服务的动向。
4、独特的文化 “以人为先”的企业价值,并落实公司的管理规章,营造出可以激发每位员工潜力的工作环境,进而达到公司的经营目标。具体说1、别入偷不走的无形资产:(1)企业价值(或经营哲学):西南公司主张第一,工作应该是愉快的,可以尽情享受;第二,工作是重要的,但可别把它搞砸了;第三,人是很重要的,每个人都应受到尊重(2)有着惊人的生产力与团队精神。 2. “人民部”: 以人为先战略的舵手 西南航空的人民部规划出一套符合西南强调“以人为先” 精神的工作环境与管理规章。同时,西南航空也非常重视人员的训练。激励方面,西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂,但与其他着重个人表现公司不同的是,西南偏向采取集体奖励的方式,来维护并提升团队精神。另外,西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度,并要求员工投资1/4的红利所得于公司的股票上。
四、你认为如果西南航以司成为三大航空公司之一,这种战略还有效吗?
我认为是有效的。 比起其他大型的和财力雄厚的竞争者,西南航空公司取得了显著的成功。几乎用任何标准来衡量,西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。西南航空公司采取了低成本经营战略,决心向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使那些贸然想抢夺其市场份额的竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。西南航空公司不设头等舱座位、不供应餐点,从而使公司的效应水平和经营成本绝对领先于竞争对手,而设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。同时其具有了其他公司无论怎么学习也无法形成的企业文化与企业价值观。 由于西南航空公司顾客的忠诚、其低成本,差异化战略以及强势的企业价值观所带来的效应是其他航空公司所没有的,所以如果西南航以司成为三大航空公司之一,其战略也依然发挥效应。
五、其他的公司能够从以西南航空公司为基准中获益吗?为什么
不能够从以西南航空公司为基准中获益。
因为西南航空公司的成功得益于战略的选择以及战略与独特的资源、组织、文化和目标市场定位之间的匹配。该公司以向点到点的短程商务旅游市场为战略,以价格敏感又力求方便的顾客为目标市场,并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。结果,公司低成本的优势为那些价格较敏感的、经常使用短途航线的常客和商务旅行者创造了巨大的吸引力。同时,以航班为单位的多功能团队、从工作中获得乐趣的公司文化和决策权力保证了资源与运作的效率,从而为顾客创造了更多的价值,获得了突出的竞争优势。无论一个战略多么出色,它未必对所有公司都适用。因为每个公司有不同的起点,在不同的背景下经营,具有不同的资源,管理者具有不同的信念。因此无论竞争者怎样模仿该公司的一些做法,他们都是不会成功的。其他公司若想缔造另一个西南的话他必须站在自己企业角度使竞争战略与资源、业务和目标市场所处的环境相适应,唯有这样才会有成功的可能。