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战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位(Position)，而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。战略管理首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：
一、将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。
二、它将企业视为一个不可分割的整体。
企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。
长期性 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5-10年之内。
权威性 战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。
环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
核心问题
企业战略管理体系的设计其实质是围绕着企业的三个核心问题进行细化设计的过程，这三个核心分别是：企业在哪里?企业去哪里?我们何时竞争(行动)?“企业在哪里”是指明晰企业的位置，我们的优劣所在，我们如何从广泛的市场参与中选择有价值的目标市场与顾客，以提供满足其需求的服务举措。“企业去哪里”是企业的未来发展方向。“我们何时行动”指我们什么时间怎样行动才能战胜竞争对手，这需要企业详细分析竞争对手以及获取较高价值的各种策略手段，比如采用什么样的新技术还是采用什么类型的增值服务项目等
战略管理
“战略管理”概念包含一系列的决策和行为,从而制定一项战略,并实施该战略以达到公司的目标。
说明了战略决策的过程,它包含一系列具体步骤:
1. 决定公司使命( MISSIO N),包括意图、哲学、目的声明。
2. 对公司内部环境的评估,包括对它的文化、历史、正式及非正式组织的评估。
3. 用 PEST 分析法(PEST A N ALY-SIS)评估公司外部环境。
4. 通过 S W OT 分析法(S W OT ANAL-YSIS),使公司内部的优势和劣势与外部机遇和挑战之间相匹配。
5. 按照公司使命,从分析中确定公司期望的选择方案。
6. 为成功地实现公司选择方案,战略性地选择一系列相关的长期战略和政策。
7. 提出与长期规划和战略相适应的中、短期战略行动规划。
8. 在预算基础上,制定实施规划,并在预算的资源分配基础上制定行动规划。同时,通过合理的管理信息、规划和控制系统以及奖惩体系,对这些规划的实施进行监督。
9. 建立检查与评估体系以监督战略过程,并对未来的决策提供资料。
战略决策过程可能会或也可能不会通过战略规划(STR ATEGIC PLA N NIN G)系统正式地加以描述。另外,战略管理在组织中具有不同的层次,这依赖于公司的复杂性———通常包含三个层次。
最高一层是公司层,高级执行官员、尤其是首席执行官与董事会联合制定决策。他们负责决定公司的发展方向及发展步骤。他们也负责管理公司的财务绩效和法律结构,并建立全面的公司形象和社会责任。公司形象和社会责任通常反映出各种利益相关者(包括雇员、股东以及整个社会)的见解。公司层也要建立公司所有活动的全面战略远景。对于大多数多种经营业务的大公司来说,公司层应做出以下决定:平衡投资组合及确认公司各项业务在投资组合中的地位;确定绩效目标;配置资源;做出主要人员任命并制定人力资源政策;创建正式的组织结构(以影响非正式组织);制定管理信息、规划和控制系统;创建奖惩制度。虽然一些公司授权业务单位实施“替代” 并购战略,但公司层要负责确认和执行任何重大并购。通常来讲,任何涉及新领域的活动一般都由公司层决定。
战略管理的第二层次是业务单位。在一些组织中,也可能存在一个由一些业务单位所组成的中间部门层次。在这一层次上,管理者将公司总的发展方向和战略转化成和它们的业务相关的具体战略,并与公司总的投资组合战略达成一致。在这一层次的各项业务经营领域,要制定并实施具体产品市场的多职能战略。从公司承诺的业务成长来说,这些战略可能大相径庭。虽然公司可能希望一些业务继续成长,但公司可能也希望采取收割战略或撤资战略,使另外一些业务释放所占据的资源。这里有大量的对业务定位的投资组合模型:包 括优 势 矩 阵 ( AD V AN T AGE M A-T RIX)、竞争性地位(CO M PETITIVE PO-SITION)、指导性政策矩阵(DIRECTIO N-AL POLICY M A TRIX)、增长—份额矩阵(G RO W TH SHA RE M AT RIX)、生命周期战略(LIFE CYCLE ST RATEG Y)和以价值为基础的规划(V AL UE-BASED PLA N-NIN G)。所有这些模型都是设计来帮助公司中心确定每一个业务单位在投资组合中的地位。在这本书的其它许多地方,都讨论了战略的发展问题。
战略管理的第三个层次是每个业务单位内的职能层次,在这一层次,营销、生产、运营、研究与开发、信息技术、会计、人力资源等部门的管理者提出运作战略,并实施所选择的业务层战略。总的过程表现出一个自上而下的方法。