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【客户背景】
北京市BD不锈钢制造有限公司是一家集研发、生产、销售于一体的大型不锈钢制造企业，是行业的领跑者，拥有世界先进的生产设备、设施，专业生产冷轧SUS201、304系列不锈钢、1219宽2B卷板，年销售额超过10亿元。
【项目进程】
2014年3月8日项目进驻SD公司。
2014年4月8日召开管理变革誓师大会。
2015年1月8日项目结束。
【客户组织结构症结描述】
(一)BD公司的组织结构如下图：
从上图中可以看出公司的组织结构存在如下问题：
1、公司有四个股东，但组织结构中没有设立董事会，那么，无人监督总经理行使的职权是否合符股东们的权益。
2、缺职能部门：(1)没有设立监督检查机构——稽核部门，企业完全依靠各级领导监督检查，这就受制于各级领导的个人能力、魄力、精力等。如果某个领导的精力或者魄力或者精力不够，势必造成监督检查不到位，从而导致管理失控;(2)没有设立统筹生产计划与物料管控的部门，其职能分别被生产部、采购仓储科肢解，信息不畅，协调不力。
3、总经理、副总经理都管财务部，下属需要解决问题是不知道找谁，如果两个人的指令不一致，下属要么无所适从，要么不听任何人的，到时候将责任推得一干二净。
4、BD公司的生产的产品本来科技含量高，却没有独立的研发、技术部门。
5、行政归属不合理、不科学：(1)设备部下面设了技术部，采购仓储科下设了采购科、仓储科，轧机车间下面设了拉矫车间、重卷车间，两个部、三个科、三个车间负责人的职务称谓一致，本是上下级关系，但给人造成的错觉是平级的;(2)物流科直属于生产部，物料监督权和执行权没有分开，下级监督上级等于没有监督;(3)仓储部门本应监督采购部门，现在成了“一家”，监督职能大打折扣。
6、部门称谓不科学，如“经理办”(该部门实际上是人力资源部)。
7、层级混乱，“部”的行政级别本应比“科”高一层，但上图显示是平级的。 8、质量技术部下面未设任何下属单位，而采购仓储科下面却设了两个科。
9、总经理(老板)直辖六个部门，管理人员基本上看不到有职务提升的空间，积极性受挫。
(二)部门与岗位职责不清或者混乱、缺失。
1、经理办、物流科没有明确的(指文件化的)部门与岗位职责，有的事无人做，有的事一个人可以完成的却有两个人做。
2、物流科不申购物料，采购仓储科自行随意采购物料。
【根基企业管理咨询解决方案】
根基管理咨询的组织再造就是要改变企业在工业时代构建的组织模式，充分利用信息技术手段和现代管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。主要包括改变企业内部层级式的组织结构、建立供应链组织和虚拟组织。根基管理咨询专家团队根据调研结果，结合根基管理咨询独有的组织再造建设模块，从以下4个方面对客户实施了咨询：
1、根据实际情况，项目组老师与BD公司总经理反复沟通后，调整了组织结构(见下图)。
2、稽核部部长采取公开竞聘方式选拔，其余各单位负责人采取直接任命制。
3、定岗定编。
4、制定部门与岗位职责。
【实施效果】
1、实现了三权(决策权、执行权、监督权)分立，突出了横向管控。
2、明确了部门与岗位职责，事事有人做与管，同时避免了多头管理。
3、有了专职的监督检查机构——稽核部，提升了全员的执行力。
4、管理人员看到了职等职级提升的空间，工作积极性大大增强。
【根基企业管理咨询观点】
房子的结构如果设计不合理，后果或是功能不完善，或是成了危房而经不住风吹雨打。企业的组织结构同样如此。组织结构设计不合理，企业就有先天性的缺陷，这种缺陷在某一时期或许不会表现出病态，但时间一长，一定会出现病态，就像人体感染了病毒的初期没有病症一样，到时候一定会生病。
很多人认为，中国中小企业的管理水平低下的重要原因是缺乏高素质的人才，但我们不能苟同，理由有二：
一、一些企业的基层管理人员都有大中专学历，部门负责人有大型企业的工作的经历，这些企业可谓人才济济，但管理水平仍然低下，一个很重要的原因就是，企业的组织结构、部门与岗位职责出了大问题，他们发挥不了应有的积极作用，或搞内耗，或麻木不仁而不作为;
二、我们做项目时极少要求企业招聘“空降兵”，百分之九十以上的项目企业未外招一个“空降兵”，而完全是企业原来的人实施变革。正是这些被老板视为素质低下而恨铁不成钢的部属们创造了前所未有的业绩，从而让老板刮目相看。一个很重要的原因是，企业的组织结构做了调整，部门与岗位职责得以明确，他们被安排到了合适的位置上。
所以，我们认为，企业要进行管理变革，首先要优化组织结构，做好组织再造工作，否则，管理变革就会落空。