某大型鞋业企业流程再造管理咨询案例

　　【客户背景】

　　河北ZY鞋业有限公司成立于2006年10月，位于该区某工业园，占地面积23.5亩，建有3幢厂房、一幢办公楼、一幢宿舍楼，拥有一流的技术人才、一流的生产设备，于2009年5月通过ISO9001认证，有自主品牌，产品远销欧美市场。企业获得过“河北省著名商标”、“河北省名牌产品”、 “中国优秀绿色环保产品”等多项荣誉，2013年销售额突破两亿元(人民币)。

　　【项目进程】

　　2014年3月1日项目组进驻ZY公司。

　　2014年3月28日召开誓师大会。

　　2014年9月1日结束。

　　【客户流程管理症结描述】

　　1、缺流程：据查，ZY公司缺乏物料控制、异常处理作业流程。

　　2、流程有漏洞：(1)没有将决策权、执行权、监督权分开，如《采购作业程序》既没有设置申购环节，也没有设置审核环节，由采购员自行决定买什么、买多少、何时买;(2)所有的程序文件只规定了责任人要做什么、该怎么做，却没有规定在多长时间内必须做完;(3)所有的程序文件没有规定违规、失职者将承担什么样的责任。

　　3、流程不切合实际：如《数据管控程序》规定品质部是所有管理数据收集的责任部门，其实根本做不到，也不合理。

　　4、流程不研讨、不培训：ZY公司的ISO程序文件是请一家认证公司做的，那家认证公司派来的人在ZY公司只呆了三天，查看了一下现场，找相关的人问了问情况，然后做好了文件，根本不与流程相关人员研讨，文件发行之后也不培训相关人员。

　　5、董事长、总经理带头违反流程：《生产管控程序》明确规定，插单需计划员安排，但我们在调研时发现，ZY公司的董事长、总经理没有通过计划员而直接安排车间插单。据计划员、车间主任反映，这种情况经常发生。

　　【根基企业管理咨询解决方案】

　　流程管理对企业的重要性是不言而喻的，但很多管理者根本不知道流程、制度为何变成了废纸。根基管理咨询专家团队根据调研结果，结合根基管理咨询独有的流程再造建设模块，针对企业的核心业务流程、管理流程以及支持流程进行根本性再思考和彻底性再设计。为企业构建流程框架和流程清单，从以下3个方面对客户实施了咨询：

　　1、项目组老师与企业相关人员一起清理现有的流程文件，逐个文件逐条规定与实际动作对照，列出需要废除、补充、修改的文件和条款。

　　2、按“流程推行九部曲” 推行过程如下

　　① 起草：既可以由企业方相关人员起草，也可以由项目组老师起草。文件规定的动作有时限，同时规定违规、失职者承担何种责任。

　　② 研讨(含定稿与会签)：组织与流程相关的人员研讨，组织者充分听取大家的意见，达成一致后定稿，组织与流程相关的各部门负责人会签。

　　③ 培训：由各部门组织相关人员培训。

　　④ 试运行：流程文件发行之后，试运行半个月到一个月。

　　⑤ 修改：对试运行中发现流程制度不合理的条款进行修改。

　　⑥ 再研讨(含定稿与会签)：同②。

　　⑦ 再培训：同③。

　　⑧ 考试：组织流程相关人员考试。

　　⑨ 正式运行。

　　3、稽核人员稽核流程运行情况，试运行期间，对违规、失职者可不给予经济处罚，但要通报批评，限期整改;正式运行后，按照规定处罚违规、失职者(包括董事长、总经理)。

　　【实施效果】

　　1、各项管理有规可依。

　　2、流程切合实际。

　　3、企业上上下下树立起了“流程大过总经理，制度高于董事会”的意识，包括董事长、总经理在内的管理人员逐步改变了随意的不良习惯。

　　4、降低了成本，提升了效率。

　　5、企业建立起了流程式管理(即制度化管理)模式，部门与部门之间，工序与工序之间形成了互相制约、互相监督机制。据稽核办统计，2014年8月，有 90%的生产异常不再需要各级领导出面处理，“员”字号的基层管理人员能够自行按照相关规定处理好异常。董事长如此感言：管理变革越深入，他越轻松;总经理如是说：流程式管理比领导式管理好，他不需要成天在下属面前板着脸扯着大嗓门耍个人威风了。

　　【根基管理咨询观点】

　　1、要做好管理，标准、制约、责任这三个要素缺一不可。标准就是流程，流程是用来限制随意、规范行为的，没有流程，大家就会随意，各行其是;制约就是监督检查。有了流程，如果无人监督检查，大家肯定不会把流程当回事，想违规就违规，想不作为就不作为，流程形同虚设;责任就是违规、失职要受到何种处罚，有了流程，有了监督检查，但如果不处罚违规、失职者，也无法根治管理的乱象。

　　2、领导式管理(即纵向管理、行政管理)肯定管不好细节，而绝大多数企业的管理问题就是细节没有控制到位，所以，依赖领导做管理的企业，往往寄希望于各级领导的个人能力强、经验丰富，而忽视了基层管理人员和普通员工，流程式管理的本质是让管理活动在平级部门、平级岗位之间自动发生，即建立横向控制模式，充分发挥基层管理人员以及普通员工的作用，相互监督，这样才能将细节管控好。

　　3、闭门造车的流程一定会不切合实际，也一定会遭到抵制，所以，制订流程时一定要相关人员参与研讨，集思广益，还要组织培训、考试，这样，流程才有可能被执行。

　　4、只有最高领导树立起“流程大过总经理，制度高于董事会”的意识，遵守流程规定，为下属做出正面表率，流程的权威才能树立起来，流程式管理的模式也才能真正建立起来。