人才的标准以及人才的选拔,是很复杂的课题,无法做出一定之规,在此提供一些相关的观点和见解,以供各位企业领导参考。
根基管理咨询公司于老师观点:
一、人品好
1 善良,己所不欲、勿施于人,乐于为别人着想
2 热情,对公司和顾客有责任感和积极主动性
二、工作能力强
1 擅长独立思考
2 擅长实践
3 有毅力
招聘职员,就象结婚一样,条件太好的,必然不会珍惜已经拥有的现状,不会太安分,也不会完全满足于现状,这样的家庭生活,其实并不圆满,而一旦离婚,给双方造成的伤害更大;而普通人,尽管相比较而言要在某些方面逊色一些,但他们懂得珍惜,也知道如何善待已经拥有的、并为之付出全部的身心,这样的婚姻,反而更加稳固和幸福。公司也是这样,招收70分的人才,他们会尽全力为公司长期工作,相比那些能力100分却只会出50分效劳的人才,70分的人才更有价值,对公司的贡献也更大。
你说你不想要有感情的、反复无常的和不可预测的人,而只要有想象力的人,是吗?对不起,它们是不可分的。我可以给你推荐尽职、忠实、诚实、务实和知识为一体的人,但是他们的想象力是很有局限的。——帕特里夏.皮彻
我们最喜欢的产品,是由那些古怪的、疯疯癫癫的创造者靠感觉、推测和狂热开发出来的。——杰克.明戈
人的大脑从前到后,可以分为七个区域,分别负责:逻辑特长,语言特长,形象思维特长,音乐特长,体能特长,人际关系特长,自身特长。我们大部分的招聘、选拔和提拔,都集中在七项智能中的某一项,即逻辑数学的智力上。 ——托马斯.阿姆斯特朗
人才观:
陈章良——创新,执著,自信。
微软副总裁,李开复——人品,智慧,团队精神,激情。
其实,拥有好的团队精神、人品和良好的修养并不困难,只要时刻记住一点:为别人的利益多考虑一点儿。做任何事情之前,都先站在别人的立场上多考虑一下,就是有礼貌有修养的表现。
归根结底,我们的策略是创造一个有1.5万名高效企业家的企业,这里人人思考未来,人人使顾客满意,人人负责盈亏。这是最终的责任制战略。——克丽丝-特纳 施乐商业服务公司
西南航空公司的招聘原则是5个有魔力的词:倾听,关心,微笑,说谢谢,热情。
中国不缺个人能力强的人才,而缺乏刘备式的人物,即那种能将各种人才团结在周围的人物,那种能协调人际关系的组织型人才。
选择的人才,关键是要热爱这份工作和这个行业。几位诺贝尔奖得主都强调,自己研究的原因,主要是因为自己热爱这个行业。//9运会,障碍赛马的几位成绩优秀者,都不是专业选手出身,而是因为热爱马、热爱赛马,才加入了这项运动,并在短短的几年时间内跻身国内前几名的行列的。(兴趣,是最重要的。干自己喜欢干的,并以此谋生,是一件幸福的事情。)
具有创造性思维的人,有如下特点:
(1) 兴趣广泛
(2) 语言、思想流畅
(3) 具有幽默感、审美感
(4) 反应敏捷、效率高
(5) 从众行为少、好独立
(6) 勇敢、敢冒风险、有献身精神
(7) 自信心强、有时难免武断
(8) 有较强烈的进取心理和较高的抱负水准
(9) 浪漫、直率、感情开放
(10) 坚忍、顽强、目标明确,有锲而不舍的精神
(11) 有开拓革新精神,不受传统观念束缚
(12) 生活范围广,社会活动能力强,喜欢考虑哲学、人生等抽象问题
王永庆对于育才、选才、庸才,都有自己的一套方式方法。
人们从10个方面总结了王永庆的人才标准:
(1) 不忘初衷而虚心学习的人。
(2) 不墨守成规而经常出新的人。
(3) 爱护公司、和公司成为一体的人。(欧美人先说职业、后说公司;中国人先说公司、后说职业。王永庆主张坚持这种观念。)
(4) 不自私而能为团体着想的人。
(5) 能做正确价值判断的人。(多方面的价值判断。)
(6) 有自主经营能力的人。(每个人都必须以预备成为董事长的心态去做事;如果这样做了,在工作上一定会有种种新发现,自己也会逐渐成长起来。)
(7) 随时随地都有热忱的人。(人的热忱是成就一切的前提,遇到问题后、如果有非做成功不可的决心和热忱,困难就会迎刃而解。)
(8) 能得体支使上司的人。(如果公司里没有能支使董事长的人,公司发展就成问题;如果能有10个人能真正地支使董事长,那么公司就有光明的发展前途;如果有100个人,那公司的前景将更加辉煌。)
(9) 有责任意识的人。
(10) 有气概担当公司经营重任的人。
尽管公司的发展需要上述10种类型的人才,但王永庆明白,正如人生在世“不如意事常有八九”一样,不如意人也常有六七。正所谓千人千面、千人千心,不可能有那么多和自己脾性、作风相投的人,经营者必须认识到这一点。
王永庆说:“得到和自己心意相投之人的帮助,当然是件值得欣慰的事;相反的,如果遇见观念作风和自己格格不入的人,也无需懊恼。一般说来,在10个部属中,总有两个和我们非常投缘的;六七个顺风转舵,顺从大势的;当然也难免有一两个抱着反对态度的。部属持反对意见,可以使人适当地容纳不同的观点,反而能促进工作更顺利地进行。
照例说,若10个部属中有6、7个能和自己心意相投,自然再好不过,而实际上这个愿望很难达到。不过,经营者除非处世态度和经营方式太不得体,否则不会出现10个部属中6、7个反对自己的情形,如果碰到这种情形,就要深切反省自己了。在正常情形下,能有2、3个人配合工作,业务就能推动。可能有人会认为我这种想法太消极,但这些都是我数十年来用人所得到的经验。”
(给大家民主,让大家拥有争论和发表自己意见的权利,但是要注意一点,因为事物都有两面性,所以只要想挑毛病、想提反面意见,总是有办法的;不过,不能仅仅为了挑毛病而挑毛病,我们的目的是要解决问题,所以,就要在吸收各方面意见的同时,把精力放在制定出解决方案上,而不是放在无休止的争论上。解决方案,往往是调和的。)
企业家寻求人才,往往以“优秀”为目标,要最好的。这似乎是一条选才的准则,被广泛地加以遵循。王永庆不是这样,他主张雇佣中等人才,提倡70%的求才法。简单地说,就是在某一个领域、对某一个职位,都不选择最好的顶尖人才来任用,而是选取中等的、可以打70分的人才来用。王永庆认为,问题往往出在“顶尖一流”,因为顶尖一流的人自负感都很强,一旦工作不顺心,他们很容易抱怨公司、职位和同事,抱着这种心态的人,必然缺乏责任心和热忱,干起工作来也未必出色。那些中等的人才,对于公司给予的机会格外珍惜,也容易满足,会努力把工作干得漂亮一些。相比较而言,这些中等的、70%的人才,对公司的作用更大。 (正如一位将军所言,“最好的,都已经倒下。”人和动物不一样,不是简单意义上的“优胜劣汰”,往往更需要忍耐和退让;历史事件中也确实是这样,最优秀的往往落得“木秀于林,风必摧之”的结果,而那些中游水平的却往往得以幸存并接手最后的胜利果实。)
企业的兴衰有赖于企业,而人才则要靠企业自行培养;一般的企业经营者,一心只想取巧,不注重对公司员工素质的长期培养和训练,而喜欢用挖角的方式,这样做无论如何是不会全面提升员工素质的。
目前的企业界盲目地追求人才,但对于自己企业内部的基本管理工作有没有做好都茫然不知,对于自己企业内部有无人才浑然不知,找到人才又有什么用处呢?不能给予人尽其才的安置,找到人才也是枉然。必须首先做好工作合理化,内部管理上轨道,才会知道需要什么,知道如何寻找和使用人才。//内部管理工作做好,管理上了轨道,单位主管有了了解人才的明镜,有了伯乐,人才自然就被发掘出来了;自己企业内部寻人之路健全起来,是一条最好的寻找人才的方法。
好像苦苦研究一样东西,到了紧要关头,参观人家的制造,触类旁通,一点就会;如果没有经过苦苦研究,看了人家的东西仍然是一无所得。人才也是这样,必须经过研究和思索,知道自己需要的是什么,人来了一交谈,一听就知道正是自己所需要的人才!否则,要么是找不到人才,要么就是找到了不懂得如何使用。
“人才要靠自己培养”,这个道理,台塑也是摸索了很久才得出的。王永庆也曾经聘用过从国外留学归来的管理人才,这些人虽然专业知识和能力都很强,但理论重于实践,而且自以为是,不肯向有经验但无学历的人学习,几年下来成绩平平,最后大都离开了;王永庆也曾经想从国外网罗一批有实践经验的管理人才,结果没有找到。在管理上和技术上遇到困难时,只好聘请外国专家或华裔专家来专门指导,但由于国外分工很细,这些专家只懂得自己份内的那一小部分工作,无法进行系统的指导,而且态度马马虎虎、不负责任。于是王永庆开始着手创办自己的人才培训体系,于1963年创建了明志工业专科学校来培养台塑的子弟兵。现在的台塑每当人才出缺时,并非立即对外办理招考,而是先看其他部门有无合适的人员可以调任。优秀人才很难“捡到”,也很难控制,最好是自己用心去培养。培训人才,不光包括知识和技艺的传授,同时要包括人格方面的培养。透过内部的人才筛选有两大优点,一是可以改善人员闲置和人力不足的状况,二是因为人员已经熟悉环境、训练时间可以节省下来。
关于提拔人才:年资考绩和适才适用,各有优缺点。王永庆凭借多年的经验提出了一个比例,即在考虑提升的时候,考虑的因素中年资占70%,才干占30%,这样的比例比较合适。如果是相反的比例,就可能因为经验不足而不利于工作的开展。
虽然年资、才干的总和是100%,但提拔人才时并不一定要有100%的把握,要敢于冒一些险。如果确信某人有60%的能力,就可以试着把他提拔到更高一级的职务,其中这60%是判断,40%是下的赌注。应该注意的事,有些人看来只有60分,但由于公司的支持和信赖,往往能极其出色地完成工作。对于有才干的年轻人,不仅只是提拔,还要再加扶持。创新型的事业和工作,应该交给年轻人。聚集智慧相等的人才,不一定能使工作顺利进行,往往只有分工合作,才会有辉煌的成果。适才适用,把每一个人安排在最合适的位置,使他能够完全发挥自己的才能,这也是人事管理上的金科玉律。
外国人对员工的要求公正无私,不讲情面,完全拿工作绩效来评估个人的能力,并严格要求工作的品质和工作的数量。中国人批评他们是现实主义,其实这才是真真正正的人才主义。台塑的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的人才主义。
万能的金钱,很难买到一流的经营管理。国内的优秀人才即使到现金国际区接受他们的经营、财务等方面的高深训练,而且学到了许多管理经验,他们回来参与经营管理的话,却没有多大的帮助,为什么呢?原因就是:他们在美国或其他先进国家长大成人,甚至也在国外大企业服务过,对企业经营管理很有经验,对公司也有贡献,这些都是事实,但是回到国内却很难发挥贡献。在美国等先进国家,他们积累了企业管理经验,建立了稳固的管理基础,台塑却没有这个条件,使得国外回来很有学识及实务经验的人才,英雄无用武之地,浪费人才,实在遗憾啊。
台湾震旦行,是一家极为重视培育员工的公司。该公司的员工流动率很大,有人就问董事长陈永泰:“花那么多钱培养一个人,结果跑掉了,岂不是公司的损失吗?”陈永泰回答说:“人才既然已经培养了,就是不为震旦行所用,也是为中国的企业所用,有什么不好呢?”卓越企业的宽阔心胸由此可见。