首先,让我们来看看国家的组织架构。
现在最有效的国家组织架构,应该是美国式的,其最大的特点,就在于“三权分立”——立法权,司法权,行政权,互为制约和支撑。
这种三角式的关联关系,内含的逻辑可以暗合数学公式的原理,而数学是最简约的表述符号,是宇宙根本规律的量化体现。
三权分立的关系,类似于一个小游戏即“石头、剪刀、布”的关系——相生相克,但较之又多了一层关系,即互相支撑的关系。
立法权,制约司法权(如提供法律依据),同时又获得司法权和行政权的支撑与保障;
司法权,制约行政权(如裁决违宪),同时又获得立法权和行政权的支撑与保障;
行政权,制约立法权(如签署法令),同时又获得立法权和司法权的支撑与保障。
正是这种权力的制衡,确保不仅每个组成部分的权责能够做到均衡,而且各个组成部分之间的权责能够做到均衡。
而均衡,是可持续发展的必要前提;失去均衡的发展,必然是先暴涨后暴跌。
然后,让我们看看上述理念带给企业的启发。
企业,作为一个商业化的组织,在组织结构和权力构成方面,具有很多独特性。
企业的控股人、高层决策者、奖惩执行者,这三个最核心的企业身份和最强大的企业权力,往往是利益的共同体,在绝大多数中小企业和一部分大型企业中,他们是一体化的,极端情况下甚至是一个人兼任的。
这样的企业组织架构和权力资源分配,带来的一般都是“过山车”式的发展曲线。
究其根本性的原因,不在于人的能力的差异、行业的差异、机遇的差异,而在于机制的差异——缺乏确保企业“均衡”发展的机制。
如何在企业的组织架构中导入和营造“均衡”的机制?
笔者的管理咨询心得和经验,加以分享:
1、由互补性的股东和高管——带来的制衡
作为控股人,要么引进互补性的股东,要么引进互补性的高管,同自己的力量形成一对一的良性互补关系,则可以营造出一种最基本的权力制衡关系,实现最基本的均衡。
若有可能,控股人、另一大股东、高管,三方能实现三权分立,互为制约的同时、又互为扶助支撑,则为最优状态,这种三权制衡的效果又好于上述的两权制衡,因其会更加稳固持续且引发创新,而两权制衡容易慢慢陷入僵化,或一方权力逐渐压制另一方权力从而导致失衡。
国际性企业巨头,历史悠久却又不乏活力的,深入剖析,基本都带有三权制衡的特质。
刘备、关羽张飞赵云、诸葛亮,刘备是大股东,关羽张飞赵云是另外的股东集体,诸葛亮则是职业经理人,完美的权力制衡,梦幻的团队。蜀国的衰落,也在于内部的三权制衡受到了人为性的干扰和破坏。
近期颇为引人注目的马云(本文写于2014年9月),也基本吻合该规律——马云(有梦想和理念)、软银和雅虎等资本方(有资金)、马云系的高管团队(有执行),三方形成了完美的配合。
注意,控股人需要引进的是“互补性”的股东和高管,是良性的制衡方(在制约的同时又有扶助支撑),而非对抗性的、恶意的;尽管对抗性的、恶意的另一方,也会带来一定的制衡和修正意义,却不会同时带来扶助支撑的力量,总体而言是弊大于利的,这点需要格外格外予以辨识和掌握。很多企业引入机构投资者或“能人”高管后,反而方寸大乱、内耗不断,甚至自毁长城,皆源于此。
2、由员工团队——带来的制衡
员工团队,可以选取基层和一线员工代表,成立企业“众议院”;同时选取中高层管理者代表,成立企业“参议院”。
遇有企业制度类问题和事宜、集思广益类的事宜,征求企业众议院的意见;遇有企业决策和战略类的事宜,征求企业参议院的意见。
企业全员的参与感均将获得提升,企业主的管理压力也将得到显著的分散。
3、由外部顾问——带来的制衡
聘请相关领域的专家顾问,包括管理、营销、技术、财务、法律等领域的专家,形成智囊团。
根据顾问专家的意见和指导,对企业经营和管理的各个层面,进行适当的导航和调整完善。
对照一下自身企业的组织结构图,看看有没有包含类似的“权力制衡”机制。
若有,恭喜你。
若暂无,还来得及。