对任何一个企业来说,建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高,增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工离职率提高,增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工关系包括员工与企业的关系和员工与员工的关系。
员工关系是一种合作关系
有些管理者认为,员工关系是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种对立与冲突的关系。这种关系往往伴随着劳资双方在一些劳动问题上观点的迥然不同和双方关系的不和谐,常常以双方关系的破裂而告终。
随着科技的发展和社会的进步,越来越多的企业已经认识到企业之间的竞争是人才的竞争。在这种大的人才观和人才理念下,员工与企业之间的关系必然从冲突与对立走向和谐与合作,从单赢走向多赢。因此,员工关系应该是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种合作关系。
基于“员工关系是一种合作关系”这一理念,员工关系管理并非只是根据国家相关劳动法律、法规和企业的相关劳动政策,被动地处理员工与企业之间的劳动关系,而是要从积极的角度来看待员工关系,以积极的方式处理员工关系,引导、构建和谐的劳动环境,从而提高员工的满意度,支持企业战略目标和管理目标的实现。
一旦企业建立合作型的员工关系,不仅可以同员工建立起稳定和谐的关系,减少冲突,而且还可以提高员工的敬业度和整体素质,有效预防和化解人员管理危机。更重要的是,还能建立与发展基于管理层和员工之间价值共享的企业文化,在达成企业目标的过程中实现企业和员工的双赢。
积极的员工关系是企业人才管理最有效的手段
建立在合作关系基础上的员工关系管理具有两个典型特征:一是这种关系必须是劳资双方的一种合作的、和谐的关系,二是这种关系是由企业管理层积极主动的努力构建起来的,需要企业管理人员通过辛勤的劳动不断地进行培育和呵护。这种员工关系我们称之为积极的员工关系。
积极的员工关系是企业吸引人才和留住人才最为有效的手段。按照弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论,以具有竞争力的薪资吸引人和留住人,其效果未必能长久,而创建和维护积极的员工关系环境则是员工的内在需求。在这样的工作环境中,员工的聪明才智得到充分发挥,“自我实现”的需要得到更大满足,更利于留住优秀员工。
有些管理者认为对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。这些计划在一定程度上是有效的,但是这并不是员工关系的核心。员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。企业将花费时间、精力来建立。企业要想建立积极正向的员工关系,首先要明确影响员工关系的因素有哪些?然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。
1、沟通因素
如果企业沟通渠道不畅,缺乏必要的反馈,将会引起很多矛盾,进而导致员工工作热情和积极性下降,影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系,减少冲突,增加员工对企业的信任,如果员工不信任管理者,上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工,下行沟通将会受到影响。
2、管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系
如果员工不支持或不理解管理者的道德理念,他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力,进而影响员工的工作绩效,同时也影响员工对企业的信念,在员工关系中,信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责,员工应当被明确地告知工作的真实情况,尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念,不管正确与否,以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。
3、冲突因素
冲突是由于工作群体或个人,试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间,也可发生在群体与群体之间。如:上下权力层次间的冲突,同一权力层次各部门之间的冲突,职能部门和一线班组之间的冲突等等。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。
4、管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力,进而影响员工关系
员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别的惊喜。知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。
5、企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素
公平可以简单地认为在相同的情况下,对所有的员工都一视同仁,不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说,公平也意味着获得公平的工资和福利。
员工并不是抛弃公司,他们只是抛弃经理——现在他们抛弃的频率超过以往任何时候。
不管宏观趋势如何发展,对经理们来说,激发员工动力hr369.com和留住优秀员工的能力已经成为一项重要技能。以下是优秀员工弃你而去的6个理由以及如何留住他们——所有的措施都不涉及大撒金钱。
迷失愿景
大部分员工不会每天爬起床就想着实现某个利润目标。实际上,只有少数员工真正关注利润目标,在某些情况,甚至没有多少人明确了解实现这个数字有何意义。作为经理,不要将财务目标和愿景混淆在一起。
例如,华特·迪士尼(Walt Disney)擅长描绘具有吸引力的未来愿景。当两个小女儿在洛杉矶格里菲斯公园(Griffith Park)骑旋转木马的时候,他幻想自己开办一个游乐园;和其他家长一起坐在公园的长凳上,他想象有这样的一个地方让大人和孩子们在一起玩乐。现在,华特·迪士尼的梦想价值1280亿美元,他的公司是全球最大的传媒集团。成功的经理会让员工们和他拥有同样的未来愿景。
使命感缺位
盖洛普咨询公司(Gallup)的Q12员工敬业度调查提出了以下问题:“我的公司的使命或者目标使我感到自己的工作是重要的”。该公司的广泛调查显示,员工对该问题的看法与员工留任、客户指标、生产效率和盈利能力等存在正相关关系。盖洛普总结称“最好的工作场所带给员工一种目标意识,让他们感觉自己属于这里,帮助他们做出改观”。
谷歌是个好例子。尽管几乎没人能确切理解谷歌的搜索引擎如何运作,但其使命是清晰的:“整合全球范围的信息,使人人皆可访问并从中受益”(to organize the world’s information andmake it universally accessible and useful)。这是与这家规模庞大的公司之间简单、可行并且颇具意义的联系。成功的企业和经理明白,企业策略可能改变,但是使命不变。
丧失同理心
现在,企业的新员工不会期待自己在同一家公司工作50年然后获得公司奖励的劳力士金表。老板们每年炒掉成百上千名员工,而员工们也可能因为其他机会而离开公司。通常说来,不管员工还是老板,忠诚度都很低。不过对于这个问题,有一种极其简单并且廉价的解决方案:花时间去倾听员工的心声。
这不仅是谈话疗法——应该让员工们在结束谈话的时候相信,你将采取任何有帮助作用并且可行的措施,或者至少合理地解释为什么不能拿出解决办法。通过敞开大门,了解员工的担忧和建议,领导人促使员工们感觉到自己与这个重视和关心员工的组织息息相关。
有效激励匮乏
在上世纪90年代,我花了几年时间从事非百老汇戏剧的制片人兼导演工作。这并非十分赚钱的工作,我不得不在业余时间做服务生以支付房租。不过对于像我这样的戏剧迷,当服务生刚好是一份可以让我做自己喜欢的事情的兼职工作。在我自己认为的我的“真正工作”里,奖励常常包括内心满足或者观众的掌声。高额工资肯定令我欢喜,不过即使表演收入低微我也心甘情愿,因为只要自己出色地完成了工作,这就令我感到满意。
另一方面,作为服务生,我以收入来衡量自己的成功——根据收到的小费。尽管我提供了良好的服务,但如果交班的时候我总共获得的小费很少,我是不会感到高兴的。此外,由于这份服务生工作只是给我提供一个获得收入的机会,我与老板之间的联系也变得货币化——这是一种非常脆弱的联系。
在2009年出版的书籍Drive中,作者丹尼尔·平克(Daniel Pink)讨论了几十年来的社会实验,描述了我曾经历过的这种“外在”动因和“内在”动因的现象。“外在”动因包括传统的“胡萝卜加大棒”奖励,例如现金奖励或者惩罚——服务生正是在这种奖励环境下工作的。
“内在”动因是希望好好工作或者创造成功产品的内心渴望——这也是很多戏剧行业工作人士的目标。平克的观点是,在现代工作场所,“外在”奖励系统通常是效率较低的动因,不过很多经理仍然依赖于这些因素。事实上,在管理团队或者企业方面,没有什么比相信金钱补偿足以发动和留住最优秀人才并实现良好绩效更愚蠢的了。
看不到未来
在《福布斯》文章《老板们需要对2012届毕业生了解些什么》中(WhatEmployers Need To Know About The Class of 2012),杰奎琳·史密斯(Jaclyn Smith)引用的最近一份调查显示,大部分的应届毕业生对职场晋升的重视程度超过其他事情。这肯定不是新概念,不过却与现在的频繁跳槽现象、短暂就业市场存在巨大偏差。
大部分企业并不擅长于创造沟通良好且被员工理解的职业道路。即使在最佳情况下——经理们和员工一起定期进行绩效评估,员工们也经常不了解如何在组织内平行或垂直调动。当然,并非所有员工最终都能成为首席执行官。同样,精通产品设计的人士并不一定会在销售方面获得成功。不过,对于所有值得挽留的员工,经理必须让他们明白能够如何推进自己的职业生涯道路以及设定怎么样的目标。
缺乏兴趣
对于很多员工,即时的满足感成为了新标准。电影、电视机、互联网、社交媒体和便携设备的变革意味着,不管何时何地,所有的事情都可按需获取。因此,很多员工越来越不喜欢面对着同一张办公桌,连续工作8小时。不过这并不意味着员工变得更加懒散,因为在现代网络互联并且快速运转的世界,按照这样传统的方式界定工作,对员工来说并没有意义。
对企业而言,这意味着吸引、发动和留住顶级人才取决于能否彻底改造他们的工作环境,模糊工作与娱乐的界限。公司必须接受员工自治程度更高和更加创新的文化,并围绕有力的使命和目标调动员工们的积极性。
在2003年,百思买(Best Buy)的人力资源负责人开始推行一种新措施来解决员工敬业度问题。慢慢地,他们按照部门分批推行一个名为“只问结果的工作环境”(Results-OnlyWork Environment,ROWE)的项目,该项目通过将员工的工作量减少至基准水平的方式提高员工的敬业度。就是要这样!
员工因而从强制出席的会议、朝九晚五的日程安排和漫长的上下班旅途中解放出来。这是一项激进的变革,其结果极为积极,员工敬业度提高,推动绩效改善。这个试验项目继续推广,直到百思买总部各个部门全都采纳。在2006年,该公司入选《财富》杂志的“全美最受尊敬公司”榜单。
当然,ROWE的设计目的是减轻办公室工作的单调乏味,这个专门的项目存在严重的局限性。很难想象一个可以随意安排工作计划、不限地理位置的工作环境能在餐馆或者屋顶铺设公司获得成功。并且,百思买也未能推出一个可帮助应对该公司零售店67%员工流失率的ROWE版本。不过在ROWE获得的有限成功里,最大的经验是将工作想象成是有趣和灵活的,该经验仍然可以适用于任何规模和类型的企业,在每一个层级创造更加高效的工作环境。