组织设计(Organizations Designing) ,组织设计是一个动态的工作过程,包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计,要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行,才能取得良好效果。组织设计可能三种情况:新建的企业需要进行组织结构设计;原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化,原有组织结构需要进行重新评价和设计;组织结构需要进行局部的调整和完善。
一个设计完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化,实现企业的战略目标,增加企业对外竞争力,同时有助于企业内部的技术开发,人员素质提升和企业经营效率的提高。组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程,组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。在具体设计中,需要遵守以下八项原则(具体原则参看下表),精干高效原则、科学幅度原则责权利对等原则、集权分权原则、分工协作原则、任务导向原则等等。
组织是有确定目的,有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发,涉及组织架构设计,公司治理结构,以及责权体系,管理流程、业务流程,控制体系等一整套的工程,组织是实施战略的保证。“一等人用组织,二等人用人才”。
企业在组织设计方面存在的核心问题:
1.战略与组织脱节,组织不能支持战略的发展,组织复杂与组织功能缺位并存;
2.公司组织不精简,管理层级过多;
3.部门职责、权限不清晰,工作中相互推诿、扯皮,公司缺乏统一协调;
4.部门核心业务流程不明确,工作忙乱;
5.大部份企业组织架构以职能为主导,而不是以市场、客户服务以流程为主导;
6.对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持;
7.内部控制体系不完善,监督检查职能不完整;
8.管理漏洞很多,导致资源流失。
9.集团化公司对各业务单元管控不清,管理失控或管理过死。
组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节,是促进企业发展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训,人们总结出了企业组织设计实现的前提条件,即3P4S实施原则。人们认为,企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中,必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接对人的软工作,可以用3个P(person)来表示;后三项是保证人员有效工作的制度,是成功实施组织设计方案的基础,可以用3个S(system)来表示;最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作,这是工作的目标和指南,也可以用S(strategy)来表示。为方便记忆,人们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。
企业是一个系统整体,任何一项组织设计的实现,都必须有很多其他的子系统的配合,或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话,组织设计的实现将困难重重。
1.组织的目标性:使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
2.组织的成长性:考虑公司的业绩经营与持续成长。
3.组织的稳定性:随着公司成长而逐步调整组织是必要的,但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
4.组织的简单性:组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
5.组织的弹性:保持基本形态,又能配合各种环境条件的变化。
6.组织的均衡性:各部门业务量的均衡,将有助于内部的平衡与分工。
7.指挥的统一性:一人同时接受二位以上主管管理,将使其产生无所适从的感觉。
8.权责明确化:权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象,易使员工产生挫折感。
9.作业制度化:明确的制度与标准作业可减少摸索时间,增加作业效率。
当前,许多企业管理中遇到了前所未有的企业经营管理困难,盈利能力大幅缩水,甚至出现了严重的亏损局面。由于在长期的经济低迷或亏损状态中,员工收入的绝对值不可能较大幅度增加,而相对于近年来疯涨的物价,困难企业的员工实际收入是在不断下降,各种福利待遇也几近为零,员工的幸福感和成就感一扫而光,导致员工普遍存在迷茫、焦虑、信心不足的思想问题,在企业管理中大多数员工会因各种原因怨言过多、精神敏感,在这种情况下,对企业管理改革和生产经营管理工作过程中产生的复杂问题,处理得稍有不慎就会引发员工的集体激愤和较大的思想波动,从而对企业管理严重影响员工的工作积极性,甚至会引发群体性集体诉求事件。
那么如何解决企业管理内部组织结构的问题呢?
首先,搞清楚企业设计组织结构的目的。企业内部设计组织结构就是为了让经营责任与管理权力匹配,因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任,如产品销售的责任、产品研发的责任、产品制造的责任、各种职能服务所要求的责任。
其次,要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的就是为了让实现企业内部经营责任与管理权力的匹配,因此组织分工,更具体的说,就是分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。
分责与分权是组织结构设计的两个维度:
分责,横向做职能分工,确定部门与部门职责、岗位与岗位职责,以承担价值链各个环节责任;职能分工实现的手段:专业化能力,如营销部门需要具备专业的营销管人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能。
分权,纵向做职权分工,确定部门层级、岗位层级,分配不同层级的权力资源。职权分工实现的手段:掌握资源的分配权限,如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理,不同岗位级别,对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限不同。
组织结构设计的目的、依据、策略、构成要素要求决定企业内组织结构设计的责任人就是公司、各部门的负责人。事实上组织结构设计是每个人力资源都应该具备的管理技能,人力资源必须把复杂的事情简单化,这样才会在布置任务时指令明确、便于下属理解和执行。把复杂的事情简单化首先就必须通过组织结构管理,运用分责、分权的策略来实现专业的职能化分工。
如果这个问题只是简单的交给了人力资源部来负责,那么首先这项工作就已经责任和权力不匹配了。因为人力资源部负责人是不可能对企业的研产供销等经营活动负责,当然也不能越俎代庖去设计相应的组织结构了。
但是,也千万不要忽视管理咨询公司在企业组织结构管理中的专业价值——运用专业的方法、工具去评估各级管理咨询师的组织架构设计或企业管理现状。